建設即（jí）實戰！經過緊密（mì）籌備後，2022年8月（yuè）18日，集團（tuán）公司啟動風險內（nèi）控（kòng）體係建設，領導小組（zǔ）、推進小組、各部室、各權屬公司即刻投入“戰鬥”，呈“快、全、精、規、實、穩”態勢，為做好風險內控體係打下堅實（shí）基礎。

快——聞令而動、馬不停蹄

全員響應快。集團公司（sī）高度重視風險內控體係建設，體係建設啟動以來，隨著領導小組靠前組織安排，推進（jìn）小組（zǔ）迅速組建實施，全員積（jī）極響應，體係建設正式（shì）開（kāi）始，各單位聽令而行，凸顯一（yī）個（gè）“快（kuài）”字，彰顯“濰投速度”！

建立速度快。推進小組火速投入（rù）工作狀態，2022年9月完成調研，曆經起草、討論、溝通、修改的多次反複確認，克服疫情等非常因素（sù），成果物出具成（chéng）型接近尾聲，集團公司全麵風險（xiǎn）內控體係建立即將完成！

上（shàng）傳下達快。推進小組全時不間斷溝通，安排各單（dān）位（wèi）對接，討論建設中問題，解決中途困難。成（chéng）果物初建後，第一（yī）時間聯係各單位聯絡人，傳遞信息並發送（sòng）文件，各單位形成反饋意（yì）見後，立即對事（shì）項研究優化等。遇按照計劃進度滯後的單位，及時與其溝通，幫助排除困（kùn）難不掉（diào）隊。

全——卷帙浩繁（fán）、應建盡建

程序全（quán）。體係建設分3段進程，包括建立、運行、評價，具體為6個（gè）階段，含啟動與調研診斷、流程（chéng）評估梳理與框（kuàng）架搭建、製（zhì）度優化匯編、體係（xì）搭建、管控清單與信息化協同、試運行評價與輔導，目前已開建至第5階段，途經啟動與計劃安排、收集資料與對標研究（jiū）、調（diào）研訪談（tán）與問題診斷、穿行測試（shì）與流程評估等（děng）16個環節（jiē）。

人員全。體係建設堅持全員參與，推進小組開展現場訪談（tán）41場次、74人次,集團公司（sī）10個部室、5家權屬公司在內的高（gāo）級管理層、中級管理層、員工均全（quán）程參與配合，推進小組采取會議采訪、麵對麵座談、實地調研、線上線下討論溝通等形式，開放包容促進全員參與體係建設。

成果物全。體（tǐ）係建（jiàn）設最終形成《風險內控體係（xì）全麵（miàn）診斷報告》《規章製度匯編》《風險內控管理手冊》《風險內控評價手冊》《風險內控信息化協同方案》《集（jí）團公司治理層管控事項（xiàng）權責清單》《集團公司與權屬公司管控事項權責清單》等（děng）多項成果。

精——真（zhēn）憑實據、擘兩分星

問題診斷精。推進小組對體係（xì）建設進行調研分析，其中，通過收集研讀集團公司1200餘份電子文檔、30餘份紙質文檔，涵蓋戰略目標、公司治理、管理製度、業務流程、政策文件等10個方麵，進（jìn）一步采取現（xiàn）場測試、現場和線上溝通等方式進行內部分析；同（tóng）步通過案（àn）例分析，選取山東能源集團、合肥產投（tóu）、國（guó）開（kāi）投、山東國投等6家國企、上市公司進行對標分析。通過（guò）調（diào）研分析，識別集團公司風險內控現狀，評估現有內部（bù）控製有效性，精準認定67項內控缺陷。

解決（jué）方案精。體係從（cóng）製定戰略管理、管控與治理、組織（zhī）架構與職責、業務運（yùn）營等四個維度建設，建立19個一級流程、85個二級流程、207個三級流程及320個關鍵控製點，同時（shí）根據“企業風險內控（kòng）解決方案框架”，對內控缺陷提出優化措施。如集團（tuán）公（gōng）司已製定“十四五（wǔ）”戰（zhàn）略規劃，戰（zhàn）略目標、年度（dù）經營計劃、財務預算尚未（wèi）有效銜接，推進小組提出（chū）細化分解戰略目標至各年度經營計（jì）劃和財務預算，逐步形成規劃、實施、質詢、監督執（zhí）行、調整的閉環管理模式，保障戰略規劃穩（wěn）步落地實施。

成果物精。體係建設輸出多項精華（huá）成果，含診斷問題與解（jiě）決措（cuò）施、製度規定、流程圖、風險內控矩陣（zhèn）、權限指引、權責清單、評價底稿等內容，推進小（xiǎo）組一條條梳理、比對、歸納、調整、確認，力爭成果物科學合理、有機統一、界定清晰、銜接協調。如集團公司已（yǐ）製定《采購（招標）管理辦法》，缺少采購業務相關（guān）製度，未對（duì）非招標（biāo）采購方式建立製（zhì）度，且現（xiàn）有招標采購管理辦法中（zhōng）存在結構邏輯含混、關鍵事項與現行法規偏離（lí）等（děng）問題，擬（nǐ）通過新（xīn）建《采購管理製度》《供應商管理辦法》《非招標采購管理辦法》等（děng），修訂《招標采（cǎi）購管理辦法》，明確界定法律法規有規定的從其（qí）規定，同（tóng）時清晰保留集團公司自（zì）裁決策空間（jiān）。

規——井井有條、規圓矩方

成果物規。體係建設成果物規範，符合國家法律法規、方針政策，符合（hé）國家標準、行業標準，符合集團公司戰略規劃等有關（guān）規（guī）定。如集團公司應建（jiàn）製度100項（xiàng），已正式建立33項（xiàng），建設率33%，製度覆蓋率較低，無法有效支撐製度（dù）體（tǐ）係；已建製度中（zhōng），未明確製度層級分類，未對格式、字體、段（duàn）落、表單（dān）等加以規範，製度形式多樣。體係建立製度匯編，製度分門別類，應用製度模板及規範格式等標準，保障製度標準化和規範化。

建設行為規。體係秉承規範化建設，領導小組（zǔ）查驗風險內控（kòng）體係（xì）建立、運行、評價等建設情況，推進小組規範（fàn）建設風險內控體（tǐ）係，在全麵梳理各業（yè）務板塊和職能條線的管控目標、業務流程、主要風險等基礎上，圍繞（rào）集團公司“強總部、大（dà）產業”管控、“三位一體”風控等管理要求開展建立工（gōng）作，組織全員（yuán）專題培訓，指導各單位規範運（yùn）行，采用自查和內審（shěn）相結合方式監督風險內控工作規（guī）範實施情況，確保風險內控體係全程標準不打折、不走樣。

實（shí）——知行合一、敦本務實

成果（guǒ）物實。體係建設成果物堅持符合實際、可操作可執（zhí）行，製度（dù）規定、流程圖（tú）、權限指引、權責清單、評（píng）價底稿等設計製定切合實際。如公司治理、融資管理、投資管理、財務管（guǎn）理、人力資源、資產管理等16類製度，貼合集團公司業務發（fā）展實際現（xiàn）狀和管理要求，結合風險內控體係建設，通（tōng）過新建、修訂、廢止對製度更（gèng）新。

內控評價實。為做好體係建（jiàn）設的後半程，內控評價手冊（cè）覆蓋業（yè）務流程（chéng）、製度體係的各級流程及控製點，識別（bié）、評估、解決集團公司各單位內部控製缺陷，實地檢（jiǎn）驗風險（xiǎn）內控體係設計合理性及執行有效性，改善提升（shēng）內（nèi）部管理薄弱環節，為進一步完（wán）善（shàn）風險（xiǎn）內控體係提供依據，真正實現各業務流（liú）程閉環管理（lǐ），為集團公司（sī）長（zhǎng）效運營、良（liáng）性運行奠定基礎。

穩——緊（jǐn）湊聯動、協（xié）作流暢

溝通穩。調（diào）研、訪談、安（ān）排、轉（zhuǎn）達、測試、反饋、匯報……體係建設（shè）過程中涉及領導（dǎo）小（xiǎo）組、推進小（xiǎo）組（zǔ）、各部室、各權屬公司等多個單位，各單位密切配合（hé），全體上下全程各（gè）負其責、環環（huán）相扣，體現一個“穩”字，共睹（dǔ）“濰投溫度”。

進度穩。體係初建時，迎來疫情嚴峻考驗，全員陸續感染（rǎn），在製（zhì）度建（jiàn）立的關鍵時（shí）期，體係建設整體停擺，推進小組提前采取措施，提早布置安（ān）排（pái）工作，居家辦公、線上聯絡、電話溝通……相關單位積極配合，極力保證體係建設進度。

風險內控體係建設是集團公司支撐“十（shí）四五”戰（zhàn）略發展，落實“國企改革”監管要求，引領推進高質量發展的一項重要舉（jǔ）措，在集團公司正確領導下，風險內（nèi）控體（tǐ）係奮力踐行實（shí）現新時代一流投融資集團目標。